Förderung einer starken Unternehmenskultur und Umsetzung von Vorschriften zum Schutz der Menschenrechte

Oft wird angenommen, dass ein homogen besetztes Leitungsorgan effizienter arbeitet, und im Hinblick auf den Zeit- und Diskussionsaufwand ist dies auch der Fall. Bei Personen mit demselben Hintergrund und vergleichbaren Erfahrungen besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sie, relativ schnell, zu einer Einigung über eine Vorgehensweise gelangen. Je komplexer sich eine Frage aber gestaltet, umso weniger effizient dürfte eine solche Aufstellung sein. Wir brauchen eine Vielfalt an Kompetenzen, Erfahrungen, Perspektiven und Mentalitäten, um sicherzustellen, dass wir eine echte und gründliche Diskussion über die vor uns liegenden strategischen Entscheidungen führen.

Was zum Beispiel passiert, wenn wir einer typischen Gruppe aus durchaus wohlmeinenden männlichen Entscheidungsträgern der Baby-Boomer-Generation weibliche Stakeholder aus der Generation Z oder den Millennials hinzufügen? Ihr Blickwinkel und die Beiträge werden sich wahrscheinlich von denen der vorherigen Besetzung im Hinblick auf ökologische Auswirkungen, den sozialen Ausgleich und Gerechtigkeitsthemen unterscheiden. Ich bin mir sicher, dass diese neue Gruppe zu gänzlich anderen Entscheidungen gelangen wird.

Wir möchten, dass die Stakeholder des Unternehmens in unser Handeln eingebunden werden. Die EU-Vorgaben ermutigen Aktionäre dazu, sich stärker an der Festlegung der Fahrtrichtung des Unternehmens, seiner Integrität und seiner Effizienz im Hinblick auf ESG zu beteiligen. Manche Investoren wie z.B. der globale staatliche Pensionsfonds Norwegens bringen deutlich zum Ausdruck, was sie von den Unternehmen erwarten, in die sie anlegen. Andere ziehen es vor, einfach mit den Füßen abzustimmen, indem sie Aktien reaktiv kaufen und verkaufen. Zeit und Mühe für die Einbindung von Aktionären aufzuwenden ist wichtig und gewährleistet, dass die Erwartungen beider Seiten verstanden und erfüllt werden.

Viele Interessengruppen haben einen Einfluss auf den langfristigen Erfolg. Die Einbeziehung der Mitarbeiter führt zu Produktivitätssteigerungen und höherer Loyalität. Gut eingebundene Zulieferer und Vertriebshändler helfen dabei, stabilere und zuverlässigere Partnerschaften zu knüpfen. Nicht zuletzt ist es vielleicht am wichtigsten, die Erwartungen der Kunden zu verstehen und ihre Treue zu gewinnen. Die Kundengewinnung und -bindung ist der Grund dafür, warum sich Marketingteams zunehmend auf das „Storytelling“ konzentrieren, wobei die erzählte Geschichte erklärt, wie das Unternehmen, seine Produkte und Tätigkeiten die Umwelt und sein soziales Umfeld beeinflussen.

Leider glauben manche Unternehmen, dass es genügt, die Illusion eines ESG-bezogenen Mehrwerts zu erzeugen. Mittel- bis langfristig kommt dieses Authentizitätsdefizit jedoch ans Licht, und birgt desaströse Folgen für das Image und die Kundentreue – dies insbesondere im jüngeren Segment der zukunftsentscheidenden ‚Superkonsumenten‘.

Die Pflege der Unternehmenskultur ist ein erfolgskritisches strategisches Ziel. Je größer ein Unternehmen ist, umso komplexer gestaltet sich die Herausforderung. Zugleich schwindet mit abnehmender Unternehmensgröße die Wahrscheinlichkeit, dass der Kultur eine strategische Bedeutung beigemessen wird. Das Ziel besteht darin, eine Kultur zu pflegen, die die strategischen Unternehmensziele fördert. Bis zu welchem Grad sind zum Beispiel Risikobereitschaft oder Experimentierfreudigkeit akzeptabel?

In einer Bankengruppe dürfen nicht verschiedene Tochtergesellschaften unterschiedliche Kulturen pflegen – es würde unmöglich, eine solche Gruppe zu führen, die Kontrolle zu behalten und Compliance zu gewährleisten. Somit wird die strategische Kultur von der Muttergesellschaft vorgegeben. Jede Verhaltensweise und jede Leistung einschließlich des ESG-Engagements des Unternehmens wird von der Kultur beeinflusst.

Die meisten in Luxemburg ansässigen Banken gehören Gruppen in ausländischem Besitz an. Spuerkeess und die Banque Raiffeisen sind hier die großen Ausnahmen. . Folglich bedeutet Kulturmanagement für die meisten Banken in Luxemburg, dass sie sich auf die Einhaltung einer strategischen Kultur und eines politischen Rahmens fokussieren, der andernorts beschlossen wurde. Die Vorstände von Banken in ausländischem Besitz haben die Aufgabe, die Kultur zu fördern und zu schützen, die ihrer luxemburgischen Einheit am besten dient, haben aber nur einen minimalen Handlungsspielraum.

Spuerkeess befindet sich in einer besonderen Situation. Da sie sich in staatlichem Besitz befindet, muss sie ihre Unabhängigkeit von politischer Einflussnahme wahren und gleichzeitig ein hohes Maß an Verantwortung für ihre soziale Wirkung in Luxemburg übernehmen. Sie ist ein AA+ Institut und Luxemburgs erste Sparkasse, was Integrität und Berechenbarkeit erfordert. Auf diese Weise unterscheidet sie sich von anderen Banken.